Chez Altermakers, nous avons été surpris par un article de Forbes du 13 avril 2020. Le journaliste soutient en effet que les femmes gèrent mieux la pandémie de Covid-19 dans les pays qu’elles dirigent. Il l’explique par leur nature, qui les pousserait plus vers les politiques du « care », l’empathie et la prudence. Quelques membres du collectif ont voulu creuser cette question, aller plus loin.

Les femmes sont-elles vraiment plus aptes à gérer une pandémie ?
Ou bien, comme nous en faisions l’hypothèse avant de commencer notre recherche, existe-t-il des conditions communes à l’accession des femmes au pouvoir, d’une part, et à la bonne gestion d’une pandémie, d’autre part ?

Comment les femmes arrivent-elles au pouvoir dans le secteur public ?

Les pays gouvernés par des femmes réunissent un ensemble de conditions communes, dont on verra plus tard qu’elles ont souvent été nécessaires à une bonne gestion du Covid-19. Inclure les femmes en politique suit un processus complexe, car leur exclusion de celle-ci en est un élément constitutif (lire Habermas). Pour cela l’État se doit d’être fort et engagé dans la promotion de la parité. Il peut se servir d’instruments législatifs : les quotas paritaires. On les retrouve dans les assemblées mais aussi dans les conseils d’administration des grandes entreprises. L’expérience montre que les quotas, quand ils sont appliqués avec des sanctions, sont extrêmement efficaces.

Les services de l’Etat s’engagent aussi au quotidien dans l’éducation des enfants mais aussi par le biais des prestations sociales de l’État-providence. Celui-ci, on va le voir, est aussi une des conditions principales de la bonne gestion du Covid-19.

Les pays scandinaves, avec leur culture de l’égalité et leurs instances démocratiques ont pris en compte ces revendications féministes depuis bien longtemps ! La Norvège par exemple a agi sur le plan législatif très tôt : le droit de vote des femmes a été accordé dès 1913, et l’État promeut de façon active la féminisation des sphères du pouvoir, grâce à des quotas obligatoires et ambitieux. Les institutions du pays jouent aussi un rôle sur le plan culturel, avec la mise en place de campagnes de sensibilisation télévisuelles où l’on voit par exemple les hommes pratiquer du cheerleading (une activité, souvent très féminine, où une équipe sportive est encouragée par des danseurs).

Ces pays ont donc vu se développer une culture de l’égalité et prennent en compte les profils de tous les horizons. Les relations entre l’État et les citoyens sont donc basées sur la confiance. On va voir que ces éléments sont décisifs pour sortir la tête haute de la crise du Covid-19. Mais allons voir ce qu’il se passe à l’intérieur d’une société paritaire, dans le monde de l’entreprise.

Et que se passe-t-il dans le monde de l’entreprise ?

L’accès des femmes au pouvoir est aussi largement conditionné par l’État-providence. Celui-ci permet une prise en charge des enfants, au service de l’émancipation des femmes. On a par exemple vu en Norvège la mise en place de congés de paternité obligatoires et d’un vaste programme de construction de crèches.

On sait également que les organisations qui ont traversé des crises sont plus promptes à porter des femmes au pouvoir, la compétition étant moins forte dans ce cas (la compétition entre hommes mais aussi, bien sûr, entre les hommes et les femmes).

Enfin des éléments de culture entrent en compte. D’abord un capitalisme soft voit les hommes moins écraser leurs collègues féminines. Il faut ensuite considérer l’importance d’une culture d’inspiration « écologiste » dans certains pays, où le collectif prime, avec une forte inclusivité et un accent mis sur la créativité et le pragmatisme. Cela va être un atout énorme pour garder la tête froide et prendre les bonnes décisions quand le virus frappera.

Lorsque la vie personnelle est mise en valeur par rapport à la vie professionnelle, comme dans les pays scandinaves, on voit aussi une augmentation de la parité.

Selon Equileap, L’Oréal est l’entreprise la plus paritaire du monde. Les femmes de l’entreprise ont accès aux mêmes promotions et aux mêmes fonctions que les hommes, et les inégalités salariales sont inexistantes.

Maintenant que nous venons de voir les conditions de la réussite des femmes dans une société (dans le secteur public et dans le secteur privé) nous allons les mettre en rapport avec celles qui ont permis à certains pays de bien gérer la pandémie.

Quelles sont les conditions de succès dans la gestion de la pandémie de COVID-19 ?

Nous avons d’abord dégagé deux types de réponses efficaces face au Covid-19.

La première est autoritaire. Elle concerne souvent des États aux PIB et aux IDH moins élevés, avec des systèmes politiques plus autoritaires, où la liberté d’expression est limitée. Ce sont des sociétés plus patriarcales, et la confiance entre les citoyens et le gouvernement y est souvent plus faible. Ces pays ont mis en place des confinements stricts, généralisés et longs. Ceux-ci ont souvent été accompagnés d’une surveillance policière accrue et parfois de traçage numérique.

On peut par exemple citer l’exemple roumain. Le pays qui a une expérience démocratique récente et chancelante a imposé un confinement strict avant même que le premier décès ne soit enregistré. Seulement 7% des roumains pensent qu’ils « peuvent avoir confiance en la plupart des gens » (World Values Survey), et le pays se caractérise par un PIB par habitant plus faible, un taux de criminalité plus élevé, et des infrastructures hospitalières mal équipées. On voit que ces sociétés peu inclusives ont dû réagir d’une façon plus brutale.

La deuxième réponse est plus souple, et se trouve souvent dans les pays qui portent des femmes au pouvoir. Elle a été apportée surtout dans des pays démocratiques, avec des IDH et PIB élevés. Leurs citoyens bénéficient d’une couverture sociale assurée par l’État-providence, et leurs institutions sont représentatives et transparentes, on l’a vu pour les pays Scandinaves.

Certains de ces pays ont également déjà vécu des crises similaires (on peut penser au SRAS pour la Corée du Sud). Ces sociétés sont souvent plus égalitaires, et une confiance forte règne entre les citoyens et leur gouvernement. Elles présentent une plus grande adaptabilité au changement, une plus grande résilience.

Cette réponse souple s’est caractérisée par un appel au civisme, des règles de distanciation sociale plus souples, et des confinements localisés et temporaires. On peut citer l’exemple de la Corée du Sud qui a eu recours à des mesures ciblés (uniquement Daegu par exemple), ou des Pays-Bas qui ont invité et non contraint la population à rester chez elle.

Pour conclure par rapport à l’article de Forbes.

L’article de Forbes Pour conclure par rapport à l’article de Forbes.montre bien une corrélation positive entre une femme au pouvoir et une gestion efficiente de la crise. Il se trompe, selon nous, en y voyant un lien de causalité direct.

Ce n’est pas la nature de la femme qui lui permet de surmonter le Covid-19. Au contraire, une femme au pouvoir est le signe d’une société qui réunit les conditions d’une réponse souple. En effet ces États sont plus instruits, démocratiques et ont une pluralité d’individus au sein du pouvoir, ce qui permet à ces nouveaux leaders de confronter toutes les visions et d’en tirer le meilleur. Leur culture est moins imprégnée par des stéréotypes de genre, favorisant la prudence, l’inclusivité, la transparence et l’humilité.

Les dirigeantes féminines ont aussi un coût politique moindre à prendre des décisions prudentes, puisqu’elles n’ont pas à dépasser le biais du genre masculin (virilité, force, domination), qui se doit de montrer toujours l’image d’un homme fort. Un Trump niant le virus et refusant le confinement flatte son électorat. Au contraire, une Jacinda Ardern exprimant son inquiétude en live Facebook et déclarant un confinement strict n’a pas atteint son image politique.

Ainsi les pays gouvernés par des femmes ont-ils en effet mieux répondu à la pandémie. Nous venons de montrer que les conditions qui permettent à une femme d’arriver au pouvoir au sein de l’Etat et en entreprise permettent aussi à un pays de mieux gérer une pandémie. Ces États sont aussi plus stables, et surtout sont mieux préparés aux prochaines crises.

Avons-nous découvert avec la crise du Covid-19 un nouveau type de leadership, plus inclusif et diversifié ?

 Dans cet essai incisif, Johann Chapoutot, célèbre historien du nazisme, se penche sur la pensée managériale du régime, et sur ses prolongements dans l’ordo-libéralisme allemand. Il cite le parcours biographique de Reinhard Höhn. Cet universitaire du régime nazi, qui sera fait général à la fin de la guerre, fut un des principaux idéologues du régime. Après 1945, il fonde l’école de management de Bad Harzburg, qui formera plus de 700 000 cadres jusqu’en 2000. Johann Chapoutot montre que sa méthode de management a eu de profondes répercussions sur le management moderne.

Il commence d’abord par étudier la pensée de Höhn et de ses collègues nazis. Pour la plupart des allemands, l’État nazi n’était en effet pas un gigantesque camp de concentration à ciel ouvert. Loin des poncifs du fonctionnaire hurlant sur ses subordonnés, l’on voit que les nazis réfléchissaient à d’autres moyens d’assurer la production. Les leaders du parti avaient peur d’une révolution et d’un effondrement de la productivité.

En effet, la cadence de travail était infernale, et l’on utilisait souvent la comparaison à l’URSS pour justifier du sort enviable des ouvriers allemands. Pour cela ils ont investi massivement dans l’éclairage et la ventilation des usines mais aussi dans un large programme de divertissements et de bien-être ouvrier. On peut citer par exemple les paquebots de croisières ou les colonies de vacances, qui leur étaient destinés. Les nazis envisagent le loisir sous le prisme du travail, vu comme un moyen d’augmenter la productivité. Ils ne rechignaient pas non plus à doper ouvriers et soldats aux amphétamines.

Johann Chapoutot montre ensuite que les nazis sont parmi les premiers à penser un modèle de « nouvelle gestion publique » de l’État. Ils vont établir une gestion indifférenciée entre administration publique et privée. En effet ils désacralisent l’État, et le mettent en concurrence avec de multiples agences : les nazis sont des anti-étatistes convaincus ! Ainsi l’État est vu comme un outil, qui doit être efficace et dynamique. L’État n’est plus une fin, mais un moyen, qui évolue dans des dynamiques concurrentielles, comme une entreprise. Déjà on parle « d’élasticité » et de « performance ».

Höhn pense aussi le management de l’individu. On ne parle plus d’un État avec ses sujets, mais d’une « communauté du peuple », dont les individus ne sont plus que les membres joyeux d’un tout. Ainsi ils ne peuvent être que forcément libres, dans une communauté égalitaire. On supprime ainsi toute lutte dans la société, qui devient un paradis de participation volontaire. Cette idée est concomitante de la triade du racisme, de l’eugénisme et du darwinisme social. Ce cocktail va conduire à toutes les exactions, dans le but de purifier la « communauté du peuple », qui ne sera juste et sans violence que lorsqu’elle ne sera plus qu’un tout homogène. L’on écarte ainsi récalcitrants raciaux et politiques, et ce dès 1933.

L’effondrement de l’Allemagne en 1945 ne marque pas la fin de ces idées. Höhn et les « anciens » de la SS prodiguent leurs conseils à l’Allemagne de la croissance, les débarrassant de toute référence antisémite et raciste. Passionné d’histoire militaire, Höhn en transpose certains principes de terrain dans l’entreprise.

La méthode de son école de Bad Harzburg est celle d’une « délégation de responsabilité ». Au lieu de définir la fin on doit calculer les moyens. Cela veut dire que la direction donne une directive et que les cadres inférieurs sont autonomes dans sa réalisation, tant que l’objectif est atteint. Cela leur donne donc une responsabilité totale, car un échec serait entièrement de leur fait. Ce système qui doit donner liberté et autonomie dans un cadre précis, peut vite s’avérer pervers, car on transfère la responsabilité sur l’individu. Le géant de la distribution Aldi a ainsi été dénoncé ces dernières années pour ses méthodes oppressives de management.

Si à partir de 1971 les révélations de son passé SS et l’évolution de la théorie du management ont discrédité la méthode de Bad Harzburg, la trouvant finalement terriblement autoritaire et bureaucratique, son héritage reste prégnant. Reinhard Höhn a non seulement formé plusieurs générations de cadres du privé, mais aussi ceux de la Bundeswehr. La hiérarchie a changé de signification, mais elle existe toujours, transformant les subordonnés en collaborateurs, censés être autonomes. Ceux-ci se fondent dans la communauté de l’entreprise, sous d’apparents rapports égalitaires qui éliminent toute lutte interne.

Cette méthode participe d’une société qui vante les mérites du productivisme individuel, où l’on doit se battre pour réussir L’ancien SS a transposé le darwinisme social du camp d’extermination à l’entreprise. Sa méthode fut finalement très hiérarchique et autoritaire, car le cadre est libre de réussir une mission qu’il n’a pas décidée. D’autres méthodes allaient la rendre caduque, comme celle du management par les objectifs.

Les nazis ont donc utilisé pour leur projet archaïque et sauvage tous les instruments de la modernité. Ils ont été l’émanation de leur monde contemporain, le symbole de la modernité et pas du passé.

Et finalement, aujourd’hui encore, à l’heure de la tyrannie du bonheur au travail, sommes-nous tous libre d’obéir ?

Jacques Attali, auteur prolifique, a écrit cet ouvrage au lendemain de la crise financière et économique de 2008.

Son propos n’était pas d’exposer un programme politique pour résoudre cette crise et toutes celles qui viendront, mais de suggérer des stratégies permettant de « chercher des fissures dans l’infortune » (selon l’expression de Lao She) pour survivre (sur-vivre) aux crises.

Il m’a semblé intéressant de le relire à la lumière de la crise actuelle (coronavirus, 2020)

Survivre aux crises, celle de 2008 comme celles qui suivront, qu’elles soient financières, économiques, énergétiques, écologiques, sanitaires, politiques, militaires – et il y en aura, déclare Jacques Attali, c’est-à-dire en sortir en meilleur état qu’à l’entrée est possible, à condition d’en comprendre la logique et le sens, de se servir des connaissances nouvelles, d’admettre qu’on n’a plus rien à attendre de personne, de telle ou telle réforme générale, de telle grâce ou de tel sauveur, mais de se prendre en main en adoptant d’audacieuses stratégie de survie personnelle. Elles sont au nombre de 7, et s’appliquent aux individus comme aux entreprises, voire aux nations et même à l’humanité.

Pour Jacques Attali une crise est une brutale rupture résultant d’une accumulation paroxystique de déséquilibres. Elle se termine soit par le retour à l’équilibre antérieur, soit par l’établissement d’un autre équilibre à l’intérieur de la même forme économique, soit par l’émergence d’une nouvelle forme.

Jacques Attali se livre ensuite à une analyse de la crise de 2008, puis dresse un tableau des tendances de fond pour les 10 années suivantes : explosion démographique, progrès technique des NBIC (nano, bio, information, cognition), amélioration de l’efficacité dans l’usage de l’énergie et des matières premières, émergence de nouveaux métiers, basculements géopolitiques (suprématie de l’Asie et de l’Afrique sur les Etats-Unis et l’Europe), concluant à l’avènement d’un monde polycentrique et morcelé (une mondialisation désordonnée), sans que l’on ait réussi à mettre en place des instruments de gouvernance globale, conduisant au renforcement de formes corporatives de coordination. Sur le plan idéologique, la liberté individuelle restera la valeur dominante, avec poursuite de l’envahissement de l’économie par le marché et extension de la démocratie. Les puissants seront de plus en plus puissants et déloyaux, les faibles de plus en plus vulnérables. Le pouvoir restera aux mains des financiers entraînant ceux qui n’en ont pas à chercher des stratégies de survie. Au lecteur de vérifier si ces prédictions se sont réalisées !

L’auteur décrit ensuite ces stratégies de survie.

Les stratégies passives : « le pire est vraisemblable, il ne sert à rien de se battre ». Elles se manifestent à travers quatre attitudes : le renoncement à soi, dans le déni et le laisser aller, le renoncement au monde : on se « débranche » ou on finit dans un monde virtuel, la repentance et la culpabilité conduisant à l’austérité, voire à la mortification, et l’espérance en autrui : hommes de pouvoir, main invisible du marché, Dieu, …

Les stratégies positives collectives à caractère politique : elles tentent de modifier les règles du jeu. Ce sont : l’exaspération : dénoncer les scandales par des discours politiques pas toujours suivis d’action, l’action politique par l’engagement et le militantisme, et la révolution.

Enfin, les stratégies positives à caractère personnel. L’expérience de stratégies anciennes de survie, ainsi que l’observation de l’évolution des espèces inspirent à Jacques Attali des techniques de survie qui se résument ainsi : la survie se joue sur le long terme vs l’instant présent, sur les dépassements vs la conservation, sur la diversité vs l’unité, sur l’audace vs la prudence, sur la construction de soi vs la destruction des autres, sur la coopération vs la compétition.

Il en tire ses 7 règles, qui se déclinent au niveau des individus, des entreprises, et même des nations, voire de l’humanité, et qui se pratiquent dans l’ordre :

1. Avoir conscience de soi : RESPECT
2. Vouloir durer : INTENSITE
3. Comprendre son environnement : EMPATHIE
4. Résister aux menaces : RESILIENCE
5. Se renforcer par elles : CREATIVITE
6. Pouvoir changer radicalement : UBIQUITE
7. Être préparé à « larguer les amarres » : REVOLUTION

La déclinaison au niveau de l’individu :

1. RESPECT se respecter, sans honte ni haine de soi, ne rien attendre de personne, définir ses propres valeurs, les afficher, les mettre en œuvre, force intérieure et travail sur soi
2. INTENSITE se préparer à vivre intensément le temps qu’il reste, prendre grand soin de son corps et de son esprit, chercher sa vocation, construire un projet (une vision de soi), à 20 ans, à réinventer sans cesse
3. EMPATHIE se faire une opinion personnelle du monde en se mettant à la place des autres, en comprenant leurs valeurs, pour évaluer les menaces, développer curiosité, écoute, humilité
4. RESILIENCE une fois les menaces identifiées, se donner les moyens de ne pas pâtir de leur occurrence, vérifier sa capacité à ne pas dépendre d’un seul métier, d’une seule ressource, constituer des réserves, des défenses
5. CREATIVITE transformer les menaces en opportunités, les manques en sources de progrès, pensée positive, refus de la résignation
6. UBIQUITE se préparer à changer radicalement, à mener plusieurs vies successivement, être mobile, sans renoncer à ses valeurs
7. REVOLUTION si rien de ce qui précède ne suffit pas à assurer la survie, se préparer à s’affranchir des lois et conventions

Appliquées à l’entreprise, ces règles sont valables, en mettant l’accent sur certains points : identifier ses valeurs, être loyal avec ses salariés et ses partenaires, se penser dans la durée, élaborer sa vision, faire preuve de créativité, diffuser la culture de la résilience et de l’innovation partout dans l’entreprise, être flexible et agile.

Commentaire

Jacques Attali a écrit un livre foisonnant et parfois redondant qui n’est pas vraiment un manuel pour vivre une crise, mais pour y survivre. On n’y trouvera pas par exemple de conseils d’ordre psychologique pour supporter une crise. Ses 7 règles doivent être vues comme des principes de vie permanents. On en retiendra surtout l’importance des valeurs, de la vision, de la créativité et de l’agilité.

Juliette Brun est polytechnicienne, diplômée de l’École des Mines de Paris, chercheuse et consultante en management de l’innovation. Son ouvrage n’est pas un manuel de créativité, mais une présentation des mécanismes du cerveau qui empêchent de générer facilement des idées nouvelles, et des moyens de les surmonter.

Elle rappelle d’abord pertinemment ce qu’est une innovation : une invention qui a trouvé son marché. La bonne idée ne devient innovation que lorsqu’elle a atteint son destinataire, et cela même s’il n’est pas connu à l’avance. Le domaine dans lequel elle se place est celui de la conception d’objets innovants (« objets innovants non identifiés »), objet étant pris au sens le plus large : produit, service, processus, méthode, programme, …. Et trouver une idée nouvelle est une mission délicate ! Le cerveau est entraîné à opérer des choix entre des objets connus, et il ne sait pas trop par où commencer pour explorer l’inconnu.

Le principal obstacle à la créativité est la fixation (ou fixation fonctionnelle) : au fur et à mesure de ses expériences notre cerveau met en place des automatismes de pensée afin d’effectuer plus rapidement certaines opérations mentales. Très utile dans la vie quotidienne, ce mécanisme bloque la créativité.

Pour le surmonter, Juliette Brun fait appel à la théorie C-K, développée à l’École des Mines de Paris, qui repose sur un dialogue permanent entre l’inconnu, les idées (C=Concept) et le connu, les connaissances (K=Knowledge). Elle recommande que ce dialogue s’inscrive dans un processus à 3 temps inspiré d’IDEO : situer, explorer, expérimenter, et propose un outil : la carte Idées/Connaissances, où les idées sont représentées sous forme arborescente et les connaissances en vrac. A partir d’une formulation exprimant l’inconnu (« Imaginer un bateau volant »), on remplit progressivement cette carte Idées/ Connaissances.

Et qu’en est-il de la génération collective d’idées en Brainstorming ? Juliette Brun en rappelle d’abord les avantages (susciter l’adhésion, partager la vision) mais fait référence à une étude allemande prouvant que les idées produites par un groupe sont moins créatives que celles produites par des individus seuls. Ceci s’explique par deux phénomènes : l’effet de conformisme, qui correspond à la tendance à adopter les idées d’autrui afin d’éviter la confrontation, et la paresse sociale qui fait que plus il y a d’individus dans un groupe, moins chacun se sent responsable des résultats. Elle ajoute aussi l’effet des jugements négatifs. Parmi ses recommandations : éviter les groupes importants, prévenir les jugements négatifs, utiliser la méthode des 6 chapeaux de De Bono. Elle recommande de travailler en atelier, avec une préparation de la carte Idées/Connaissances et un déroulement en deux phases : partage des connaissances qui aboutit à des thématiques qu’elle appelle « concepts projeteurs », et génération d’idées. Enfin pour favoriser la créativité, elle recommande de faire jouer l’imaginaire, par exemple grâce aux personnages emblématiques (« que feraient Agatha Christie, Oncle Picsou, Maître Yoda, … ? ») et à la projection dans le futur (« imaginer d’abord la ville du futur avant d’imaginer une voiture innovante »).

Elle termine en évoquant les objets générateurs d’idées qui incitent les destinataires à co-créer, et insiste sur la place de l’émotion dans l’innovation, au rebours d’une conception trop rationnelle.

Un ouvrage facile à lire, illustré de nombreux exemples, avec un lexique très bien fait. Pas de révélations, nous y retrouvons certaines de nos pratiques, et il est intéressant de voir qu’elles reposent sur des mécanismes de fonctionnement du cerveau identifiés. Et il y a une présentation claire de la théorie C-K qui incite à l’essayer.

L’auteur décrit 7 conditions propices à la créativité, en s’appuyant sur de nombreux exemples historiques:

• L’erreur positive
• Des plates-formes ouvertes
• Des réseaux liquides et informels
• L’«adjacent possible» (ou combinaison d’idées existantes ailleurs)
• L’intuition lente (les innovations tombent rarement du ciel, mais demandent souvent une longue maturation)
• La sérendipité (découvrir autre chose que ce que l’on recherche)
• L’«exaptation» (ou adaptation de procédés proches ou analogues, comme le pressoir à vin par Gutenberg)

D’après lui, les innovations sont plutôt des assemblages et les innovateurs sont plus des « bricoleurs » que des « ingénieurs ».

« Ceux qui poussent les frontières du possible y parviennent rarement dans des moments de grande inspiration. Leurs concepts incubent et se développent lentement, parfois pendant des décennies. Ils sont imbriqués avec les idées et parfois les technologies, voire les innovations d’autres personnes ».

Cet ouvrage constitue en fait une actualisation attrayante de l’ancien ouvrage de référence d’Arthur Koestler, « le Cri d’Archimède ».

Il remet en cause le mythe bien français de « La Grande Idée Technologique trouvée dans un grand moment d’inspiration solitaire ».

Après avoir fait découvrir l’Entreprise libérée (Liberté et Cie, par Isaac Getz et Brian M. Carney, Fayard 2012), Isaac Getz (avec son complice Laurent Marbacher) nous emmène au pays de l’Entreprise altruiste.

Il présente sous forme d’histoires et d’anecdotes des entreprises très variées qui ont placé inconditionnellement la finalité sociale (ou sociétale) en premier, la performance économique n’étant plus une finalité mais une conséquence.

On y trouve une importante laiterie française qui rémunère ses fournisseurs le double du prix du marché, un grand laboratoire pharmaceutique japonais coté en Bourse qui a remplacé dans ses statuts les profits par l’émotion des patients et de leur famille, une entreprise d’accueil de séminaires qui traite ses clients en amis, une importante clinique privée qui fait de même avec ses patients, une banque suédoise qui a placé la confiance et le respect au sommet de ses valeurs, et renoncé à la centralisation et aux reportings, une fromagerie de Lozère,…

Toutes ces entreprises agissent avec un respect profond de leurs clients, de leurs fournisseurs, de leurs employés, des territoires dans lesquels elles opèrent, et elles ont toutes, semble-t-il, de bons résultats économiques.

L’ouvrage présente ainsi le parcours du dirigeant pour s’engager dans cette voie :

• Assurez-vous que vous êtes un leader qui vit une seule vie et pas deux (professionnelle et personnelle) et travaillez sur vous-même,
• Prenez le temps de co-construire avec vos salariés une vision, une raison d’être de votre entreprise tournée vers la création de valeur sociale,
• Arrêtez de viser la création de valeur économique et ne tentez même pas de le faire en parallèle de la création de valeur sociale,
• Transformez avec vos salariés les pratiques organisationnelles et les activités de cœur de métier de votre entreprise pour qu’elles puissent servir l’Autre inconditionnellement.

L’entreprise altruiste se situe au terme d’une évolution des pratiques visant à concilier les intérêts économiques de l’entreprise et la création de valeur sociale : au début ce sont des actions de philanthropie ou de mécénat, puis vient la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) où l’orientation sociale devient une contrainte qui s’ajoute au fonctionnement classique de l’entreprise pour lui imposer de respecter certaines normes, sans rien changer à sa finalité première qui reste économique, au palier suivant ce sont diverses approches (shared value, conscious capitalism, …) où les entreprises visent simultanément valeur économique et valeur sociale, et enfin, l’aboutissement c’est l’entreprise altruiste : la finalité unique de l’entreprise est la poursuite inconditionnelle de la génération de valeur sociale ; la performance économique n’est plus la finalité principale, c’est une conséquence ; on repense toutes les activités du cœur de métier et aussi et surtout le mode d’organisation.

Alors, utopie, socialwashing, nouvelle mode managériale ? Après tout, les entreprises libérées chères à Isaac Getz ont bien connu quelques déboires. Mais ce qui est rassurant ici, c’est que les entreprises citées dans l’ouvrage sont portées par des dirigeants qui ont montré de grandes qualités humaines, qui ont agi avec courage et ont été mus par la confiance (c’est un des maîtres mots de l’ouvrage). Ajoutons l’importance d’avoir une vision et de remettre en cause les dogmes établis pour trouver des solutions innovantes.

 A l’heure où la loi PACTE reconnaît le statut d’ « entreprise à mission », il est intéressant de constater l’existence de telles entreprises, et même sous une forme encore plus radicale que ce qui est proposé.

Pour clore la semaine en beauté, nous avons reçu Anne Moreau lors d’une interview en toute décontraction. Anne Moreau est diététicienne-psycho nutritionniste, engagée dans une transition alimentaire et écologique depuis 2016. Elle est une authentique maker puisqu’elle a passé son CAP cuisine en 2018 ! Sa mission est d’accompagner les personnes pour retrouver une relation sereine à leur alimentation et à leur corps, prendre soin d’elles et de la planète, en les reconnectant à leur être profond.

En parallèle de son activité de nutritionniste, Anne s’engage dans la transition alimentaire en accompagnant depuis 10 ans, les entreprises de l’industrie agroalimentaire dans leurs démarches RSE notamment.

Actuellement, elle dirige l’Institut Nutrition, fondation d’entreprise Restalliance, dédié à la connaissance du comportement alimentaire des plus fragiles.

Elle aussi gourmande que militante et nous étions ravis de la recevoir dans notre Alter’Work! Retrouvez son interview ci-dessous.

La Responsabilité Sociale de l’Entreprise peut nous donner l’impression d’un concept nouveau et révolutionnaire et pourtant, elle a au moins 70 ans (si ce n’est plus).

Le terme est né dans les années 1950 aux Etats-Unis. Pour être tout à fait précis, on a d’abord parlé de la responsabilité des hommes d’affaire, dans le livre “Social Responsibilities of the Businessman” de Howard Bowen paru en 1953.

Pour ce qui est de la France, il faut lire le très beau discours d’Antoine Riboud en 1972, il y a donc près de 50 ans. Le patron de Danone de l’époque y déclarait “La responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas au seuil des usines ou des bureaux.” D’autant plus remarquable que ce discours a été prononcé devant le CNPF (confédération des patrons = le MEDEF de l’époque).

On peut d’ailleurs remonter encore plus loin dans l’histoire. La RSE prend pour hypothèse que le capitalisme peut être moralisé « par le haut » c’est-à-dire, par ses élites, par ses dirigeants, et sur la base du volontariat. Et bien, cette idée remonte à la deuxième moitié du XIXème siècle, encouragée par la doctrine sociale de l’Eglise : c’est la naissance du paternalisme d’entreprise, les riches sont encouragés à pratiquer la charité et les bonnes oeuvres… Ce sont finalement des formes anciennes de RSE.

Donc c’est une idée qui revient de loin, et qui pourtant, nous séduit toujours. D’une part, la RSE permet de réparer des externalités négatives, et d’autre part, elle permet de créer du sens dans l’entreprise, et donc de motiver les parties prenantes, les salariés notamment. Réalité ou illusion?

Pour tous ceux qui s’intéressent aux sciences sociales, à l’histoire des idées et à l’opinion, les crises sont des moments passionnants : des moments douloureux, c’est vrai, mais particulièrement féconds, porteurs d’espoir et de renouveau. Les crises éclatent toujours à la croisée des chemins entre un passé connu et dont on ne veut plus, et un avenir inconnu, qu’on voudrait différent et qui est à construire.

La crise du coronavirus permet la diffusion d’idées nouvelles avec peut-être plus de vigueur que les crises du passé et ce, par la conjonction de trois facteurs : d’abord parce que cette crise est vraiment mondiale, ensuite parce qu’elle concerne toutes les composantes de la société, et surtout, parce que les réseaux sociaux, surconsommés en situation de confinement, offrent un terrain d’expression à chaque citoyen.

Les temps sont donc propices à la créativité sous toutes ses formes : production d’idées nouvelles dans les milieux intellectuels, militantisme et combat dans les milieux activistes, prise de conscience dans les milieux économiques et citoyens. Pour les activistes, la crise est même une aubaine car la société, en recherche de solutions et de transformations, est particulièrement à l’écoute des critiques qu’ils formulent et des alternatives qu’ils proposent. Ils ont donc une audience importante et attentive, et finalement, ils peuvent espérer participer à l’émergence d’un nouveau statu quo, celui du fameux « monde d’après ».

Nous sommes donc partis à la rencontre de mouvements activistes sur la toile, dans le contexte de la crise du coronavirus, afin de donner quelques clés de compréhension et de décodage autour des grandes familles de critiques[1] qui s’expriment. Nous nous sommes concentrés sur des critiques qui prennent pour cible le système capitaliste, le monde de l’entreprise au sens large ou encore des entreprises nommément citées.

Précision utile : les 22 répondants du jour sont en majeure partie des cadres et professions intellectuelles supérieures. Ne pensons pas que ces réponses représentent l’ensemble de la population, ce n’est évidemment pas le cas.

Je note une forte différence dans la tonalité des réponses selon que les personnes interrogées ont des enfants au foyer ou non :

• pour les premiers, du stress, de la colère, le sentiment plus ou moins agréable d’être “devenue maîtresse d’école*, c’est sympa”.
• pour les seconds, du temps pour soi et pour les autres. C’est par exemple mon cas, même si, contrairement à l’un d’entre vous, je ne vais pas jusqu’à dormir plus de 9h par nuit 😉

*l’occasion de revaloriser enfin ce joli métier?

Pour tous, on note quelques vraies raisons de se réjouir puisqu’on gagne le temps consacré habituellement aux transports et que nous prenons le temps, enfin, de demander à ses collègues comment va la santé… et d’écouter vraiment la réponse.